Selasa, 29 Mei 2012

Kepemimpinan: Kepemimpinan Situasional

BAB I
PENDAHULUAN
            Menurut Terry(1972) kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri orang seorang atau pemimpin, mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerja secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai yang diinginkan pemimpin.
            Menurut Stogdill(1950) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan sekelompok orang yang terorganisir dalam usaha mereka menetapkan tujuan dan mencapai tujuan.
            Dalam kehidupan ini, semua orang adalah pemimpin terhadap dirinya sendiri. Jadi semua orang memiliki jiwa kepemimpinan dalam dirinya. Tetapi kepemimpinan yang seperti apakah yang mereka miliki. Sulit untuk di ketahui gaya kepemimpinan apa yang kita miliki. Ada beberap teori kepemimpinan yang di ketahui antara lain, kepemimpinan karismatik, transpormasional, situasional, transaksional, dan lain-lain.
            Dalam makalah ini, kami menjelaskan salah satu dari teori kepemimpinan yaitu kepemimpinan situasional yang dimana kami menggali teori yang menjelaskan tentang kepemimpinan situasional ini. Mulai dari pengertian hingga penyseuaiannya.




BAB II
Pembahasan
A.   Pengertian kepemimpinan sitiuasional
Menurut Hersey dan Blanchard, kepemimpinan situasional adalah:
1.    Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pemimpinan
2.    Jumlah dukungan sosioemosional yang diberikan oleh pimpinan
3.    Tingkat kesiapan atau kematanganpara pengikut yang ditunjukkan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi, atau tujuan tertentu.
Konsep ini telah dikembangkan untuk membantu orang dalam menjalankan kepemimpinan dengan memerhatikan peranannya, yang lebih efektif dalam berinteraksi pemimpin dengan orang lain dalam kesehariannya. Dalam hal memengaruhi perilaku bawahan, situasi merupakan salah satu faktor penting karena kepribadian seseorang yang dibawa dari lahir bisa berubah dengan adanya kondisi lingkungan yang berubah.
Menurut Model Fiedler
Mengemukakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada penyesuaian yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan bawahan dan pada tingkat mana situasi memberikan kendali dan pengaruh kepada pemimpin tersebut.
Konsep ini telah dikembangkan untuk membantu seseorang untuk menjalankan kepemimpinan dengan memperhatikan peranannya yang lebih efektif dalam berinteraksi dengan orang lain ditiap harinya. Dalam hal ini, konsepsional menjadi pelengkap pemimpin dengan gaya kemimpinan yang efektif dan tingkat kematangan para pengikutnya. Walaupun terdapat banyak variabel – variabel situasional yang penting lainnya, perilaku pengikutnya ini amat penting untuk mengetahui kepemimpinan situasional. Dalam panjelasan lain diakatakan, teorti kepemimpinan situasional merupakan suatu pemdekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan bahwa pemimpin memahami prilakunya, sifat-sifat bawahannya, dan situasi sebelum menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu.
Jadi menurut kelompok kami, kepemimpinan situasional adalah gaya kepemiminan yang bergantung pada kesiapan para pengikutnya, melakukan interaksi dengannya dan pada tingkat dimana situasi memberikan kendali dan pengaruh kepada sipemimpin. Dengan memerhatikan situasi yang terjadi di perusahaan, pemimpin dapat melakukan strategi-strategi yang baik untuk kemajuan produk maupun perusahaanya.

B.   Gaya Dasar Kepemimpinan

Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpinan ini, ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya, yaitu: perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung.
Perilaku mengarahkan dapat dirumuskan sejauhmana seorang pemimpin melibatkan diri dalam kamunikasi satu arah. Memberikan pengarahan tentang apa yang harus dilakukan bawahannya dan melakukan pengawasan secara ketat kepada bawahannya. Dalam perilaku ini, pemimpin mendahulukan pengarahan dibandingkan dengan memberikan dukungan
Perilaku mendukung adalah sejauh mana seorang pemimpin mengikutkan diri dalam kamunikasi dua arah. Maksudnya, pemimpin mendengarkan dan siap memberikan dukungan dan dorongan terhadap bawahannya, memudahkan interaksi dan melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Dengan demikian, gaya perilaku ini pemimpin lebih memperhatikan dukungan dan dorongannya kepada bawahannya sehingga dapat berjalan optimal.
Gambar 1,1

C.   Perilaku Gaya Dasar Kepemimpinan Dalam Pengambilan Keputusan

Gaya kepemimpinan yang normal pada hakikatnya perilaku dasar pemimpin yang mendapatkan tanggapan dari para pengikutnya, maka ketika pemimpin tersebut melakukan proses pemecahan masalah dan pembuatan keputusan, keempat gaya dasar kepemimpinan yang dapat diaplikasikan dan diidentifikasikan dalam suatu proses pengambilan keputusan.
Partisipasi
Konsultasi


G3
G2

Delegasi
Instruksi


G4
G1

Gambar 1.2 Empat gaya dasar kepemimpinan dalam proses pembuatan keputusan

G1, Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan rendah dukungan dirujuk sebagai Instruksi karena gaya yang dicirikan dengan komunikasi satu arah. Pemimpin memberikan batasan peranan kepada bawahannya dan memberitahukan kepada mereka tentang apa, bagaimana dan dimana pelaksanaan berbagai tugas.
G2, Perilaku pemimpin yang tinggi pengarahan dan tinggi dukungan dirujuk sebagai konsiltasi, karena dalam gaya ini, pemimpin masih banyak memberikan pengarahan dan masih membuat keputusan yang hampir sama dengan keputusan pribadi pemimpin.
G3, Perilaku pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan dirujuk sebagai pertisipasi, karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan di pegangan secara bergantian.
G4, perilaku pemimpin yang rendah dukungan dan rendah pengarahan dirujuk sebagai delegasi, karena pemimpin mendiskusikan masalah bersama dengan para pengikutnya sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi masalah dan kemudian proses pengambilan keputusan didelegasikan seluruhnya kepada bawahan.

D.   Kematangan para pengikut
Mengenai tingkat kematangan dapat diikuti pendapat bahwa tingkat kematangan bawahan terdiri dari dua dimensi yaitu “job maturity” (kematangan kerja) dan “psychological maturity” (kematangan jiwa). Kematangan kerja berhubungan dengan “ability” (kemampuan), sedang kematangan jiwa berhubungan dengan “willingness” (kemauan).
Gambar 1.3
Tingkat kematangan bawahan diperinci menjadi 4 tingkat,yaitu:
1.    Tingkat kematangan rendah,yang diberi kode M1,dengan ciri: Tidak mampu dan tidak mau atau tidak mantap
2.    Tingkat kematangan rendah ke tingkat kematangan madya,yang diberi kode M2, dengan ciri: Tidak mampu tetapi Mau atau madya
3.    Tingkat kematangan madya ke tingkat kematangan tinggi, yang diberi kode M3, dengan ciri: Mampu tetapi tidak mau atau tidak mantap
4.    Tingkat kematangan tinggi, yang diberikan kode M4, dengan ciri: Mampu/cakap dan mau/yakin
Hubungam gaya kepemimpinan dengan tingkat kematangan bawahan:
                                                          Gambar 1.4
Gaya Kepemimpinan
“Intruksi”(G1):
-    Tinggi tugas, rendah hubungan
-    Pemimpin memerikan perintah
-    Pengawasan ketat
-    Pemimpin menetukan apa, bagaimana, kapan, dan dimana tugas dilakukan

“Konsultasi”(G2):
-    Tinggi tugas, tinggi hubungan
-    Pemimpin menerangkan keputusan
-    Memberi kesempatan penjelasan
-    Banyak mengarahkan
-    Komunikasi mulai dua arah

 “Partisipasi”(G3):
-    Tinggi hubungan, rendah tugas
-    Saling memberi gagasan
-    Bersama-sama memutuskan

“Delegasi”(G4):
-    Rendah hubungan dan rendah tugas
-    Pemimpins melimpahkan pembuatan keputusan dan pelaksanaan
Tingkat Kematangan Bawahan
Rendah (M1):
-   Tidak mampu
-   Tidak mau




Rendah ke Madya (M2):
-   Tidak mampu
-   Tetapi mau



Madya ke tinggi (M3):
-   Mampu
-   Tetapi tidak mau


Tinggi (M4)
-   Mampu
-   Mau
E.   Beberapa pedoman mengetahui gaya kepemimpinan kita
Dalam membaca setiap situasi, tafsirkan konsep dasar dalam hubungannya dengan lingkungan atau situasi yang paling banyak kita bisa perankan sebagai pemimpin. Suatu contoh jika disebutkan dalam situasi tersebut tentang bawahan, maka kita harus memikirrkan bahwa kita terikat pada perilaku pemimpin yang seringkali perannya kita lakukan. Jika kita sebagai manajer perusahaan, maka bawahan adalah staf dan karyawan perusahaan yang kita pimpin. Jika kita paling banyak terlibat dalam hubungan sebagai orang tua, maka bawahan tersebut mestinya anggota keluarga kita. Kalau kita sebagai dosen atau guru maka bawahan adalah mahasiswa atau murid-murid kita.
            Gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yang konsisten yang kita tunjukkan dan diketahui oleh pihak lain ketika kita berusaha mempengaruhi kegiatan orang lain. Perilaku ini diembangkan setiap saat dan dipelajari oleh pihak lain untuk mengenal kita sebagai pemimpin, gaya atau keperibadian kepemimpinan kita. Mereka bisa mengharapkan dan bahkan bisa meramalkan jenis perilaku tertentu. Pola umun yang biasanya terlibat diantaranya perilaku yang berorientasi pada tugas atau perilaku hubungan atau beberapa kombinasi dan keduannya. Dua bentuk perilaku tugas dan hubungan yang merupakan titik pusat dari konsep kepemimpinan situasional akan diberika penjelasan sebagai berikut :
Ø  Perilaku tugas adalah suatu perilaku seorang pemimpin untuk mengatur dan merumuskan peranan-peranan dari anggota-anggota kelompok atau para pengikut, menerangkan kegiatan yang harus dikerjakan oleh masing-masing anggota, kapan dilakukan, dimana melaksanakannya, dan bagaimana tugas itu harus dicapai. Selanjutnya disifati oleh usaha-usaha untuk menciptakan pola organisasi yang mantap, jalur komunikasi yang jelas, dan cara-cara melakukan jenis pekerjaan yang harus dicapai.
Ø  Perilaku hubungan adalah suatu perilaku seprang pemimpin yang ingin memelihara hubugan-hubungan antarpribadi diantara dirinya dengan anggota-anggota kelompok atau para pengikut dengan cara membuka lebar jalir komunikasi, medelegasikan tanggung jawab, dan memberikan kesempatan pada para bawahan untuk menggunakan potensinya. Hal semacam ini disifati oleh dukungan sosioemosional, kesetiakawanan, dan kepercayaan bersama.

Pengenalan kedua perilaku diatas sebagai suatu dimensi penting, telah dikenal sebagai suatu bagian yang penting dari kerja keras ahli-ahli manajemen. Dua dimensi ini telah diberi bermacam-macam lebel diantaranya kepemimpinan otokratis-demokratis, pemimpin yang berorientasi pada bawahan, dan pemimpin yang berorientasi pada produksi.
F.    Penyesuaian gaya
            Penyesuaian gaya ini adalah suatu derajat perilaku pemimpin yang sesuai dengan kehendak dari suatu lingkungan tertentu. Gaya ini dapat pula dinamakan keluwesan (fleksibility) gaya, karena dengan mudah perilaku pemimpin tersebut menyesuaikan dengan lingkungan tertentu. Dengan demikian, seorang pemimpin yang mempunyai tingkat gaya (style range) yang sempit dapat efektif sepanjang periode waktu tertentu asalkan pemimpin tersebut tetap berada pada situasi yang memunkinkan sehingga gayanya mempunyai kemungkinan untuk sukses yang besar. Sebaliknya , seorang pemimpin yang mempunyai tingkat gaya yang besar, bisa tidak efektif kalau gaya perilakunya tidak sesuai dengan tuntutan situasi.

BAB III
Case Study

Jack Croushore: Dari orang keras ke kueh krim
            Dulunya Jack Croushore “Orang Keras”. Selama 26 tahun berkarya dalam industri baja, ia membangun suatu repotasi sebagai bos yang terkesan keras. Ia tidak membantah. Bila para pekerja keluar dari garis, ia tidak ragu-ragu untuk mengacungkan slip disiplin dan menjatuhkan skors tanpa upah.
“saya sudah sangat ketat berdisiplin selama 18 tahun”, kenang Jack Croushore, yang sekarang adalah presiden dan dirut pada CP industries Inc., McKeesport, Pennsylvania, suatu pemanufaktur bejana tekan tanpa kelim untuk menyimpan dan mengangkut gas. “Agaknya saya mengeluarkan surat peringatan lebih banyak dari siapa pun. Saya sangat kritis terhadap tenaga kerja bahkan terhadap para mandor dan mandor kepala yang bekerja untuk saya”.
Semuanya itu berubah dalam tahun 1984. Ia bekerja pada U.S. Steel, dan ia baru saja turut serta dalam menutup pabrik National works milik perusahaan, dimana ia telah bekerja selama 18 tahun. Menurut Jack Croushore, ia telah melakukan “semuanya yang diminta untuk saya lakukan pada National Works (sebagai menajer pabrik), dan apada akhirnya, saya tidak bisa menjaga pabrik itu tetap berjalan. Saya mengikuti semua aturan. Saya lakukan apa yang mereka katakan akan berhasil. Dan apada akhirnya, mereka berkata, “kami akan menutup pabrik itu”. 600 buruh kelihangan pekerjaan mereka.
Dalam tahun 1984 Jack Croushore ditugasi kembali ke Christy Park Works yang lebih kecil milik perusahaan, yang belakangan menjadi CP Industries. Ketika saya tiba, ”saya beritahu kepada orang yang memperkerjakan saya”, Lihat ,saya tidak akan melakukan hal yang sama seperti apa yang telah kulakukan disana karena cara itu tidak berhasil. Saya akan mencoba hal-hal yang baru.”
Hal-hal baru tersebut mencakup suatu gaya kepemimpinan yang sangat berlainan. Jack Croushore mengganti pendekatan otokratisnya dengan gaya partisipatif yang saling mempercayai. Asas pemandunya yang baru, menjadi aturan emas. “biasanya bila saya memasuki suatu situasi, saya memikirkan mengenai bagaimana saya akan merasakan dan bagaimana saya bakal ingin diperlakukan seandainya saya berada di tempat orang itu.” Ia menghindari tindakan disipliner, percaya bahwa kebanyakan buruh akan melakukan hal yang benar. Ia mendorong karyawannya untuk memikul tanggung jawab dan mengambil keputusan sendiri. Ia bahkan memberi kuasa kepada tim-tim pekerja jam-jaman untuk mengawasi pengangkatan dan pengembangan karyawan baru.
Jack Croushore yang “baru” tidak menghukum karyawan karena kemangkiran atau pembangkangan. “kami tidak mengharuskan siapa pun melakukan apapun”, demikian tegasnya. “anda tidak dapat menyuruh orang melakukan hal-hal yang tidak ingin mereka lakukan. Tidak ada cukup penyelia, dan tidak ada cukup waktu dalam sehari”. Lagi pula, Jack Croushore berpendapat, tindakan disiplioner cenderung kontraproduktif, teristimewah dalam atmosfer serikat buruh. Proses keluhan menghabiskan waktu yang berharga dari para buruh, mandor, dan manajemen pabrik. Produktivitas dirugikan ada semangat merosot sekali.
Gaya kepemimpinan Jack Croushore yang direfisi itu telah berhasil. Tenaga kerja pada Christy (yang sekarang bernama CP Industries) telah menyusut melalui pengurangan, dan produktivitas menanjak. Dalam tahun1992 tenaga kerja jam-jaman dari hanya 89 orang menghasilakan 20% lebih banyak daripada tenaga kerja 159 orang adalam tahun 1984.

A.   Identifikasi masalah

1.    Gaya kepemimpinan apa yang digunakan Jack Croushore pada saat memulai kariernya dalam memimpin perusahaan industri baja sehingga tidak dapat beroprasi dengan baik selama 18 tahun?
2.    Gaya Kepemimpinan apa yang diubah Jack Croushore untuk menjalankan tugasnya setelah gagal memimpin perusahaan industri yang kemudian dipindahkan ke perusahaan CP industries Inc?

B.   Solusi atau Pembahasan

1.    Perusahaan Jack Croushore tidak dapat beroprasi dengan baik karena gaya kepemimpinan yang diterapkan yaitu gaya kepemimpinan otokratis dimana seorang pemimpin memberikan tekanan terhadap tenaga kerja dan bawahannya seperti contohnya menjatuhkan skors tanpa upah.
2.    Gaya kepemimpinan yang diterapkan untuk membangun usaha yang baru yaitu gaya kepemipinan partisipatif karena Jack Croushore menyadari bahwa faktor situasional mempengaruhi keefektifan pemimpin. Ia memperbaiki hubungannya dengan para karyawan dengan menggantikan gaya kepemimpinannya yang otokratis dengan suatu pendekatan partisipatif. Setelah menjalankan gaya kepemimpinan partisipatif, perusahaan Jack Croushore dapat berjalan dengan baik dan dapat bertahan.
BAB IV
Kesimpulan

            Kepemimpinan situasional tidak jauh berbeda dengan kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan situasional merupakan gaya pemimpin yang mempertimbangkan situasi yang dihadapi sebuah perusahaan. Baik dalam proses pengambilan keputusan terhadap sebuah masalah maupun dengan mengarahkan para bawahannya. Kepemimpinan situasional dalam hal ini, mengubah gaya kepemimpinan yang lama dengan gaya kepemimpinan baru yang di anggap lebih baik dengan pertimbangan situasi-situasi yang dialami perusahaan.
            Dalam kepemimpinan situasional ini, pimpinan bukan hanya melihat dari situasi yang dialami oleh parusahaan, tetapi juga melihat kematangan para pengikutnya. Kematangan pengikut juga sangat berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan sehingga perlu diperhatikan kematangan dari para pengikutnya.









Daftar Pustaka

1.    Ardana, komang, 2009, Perilaku Organisasi, yogyakarta; Graha Ilmu.
2.    Nugroho, Rino A. www.rinoan.staff.uns.ac.id, di akses tanggal 27 maret 2012
3.    Rivai, Veithzal, 2006, kepemimpinan dan prilaku organisasi, jakarta; Rajawali Pers.
4.    Robbins, Stephen P, 1996, Perilaku Organisasi, Jakarta; Prenhalindo
5.    Robbins, Stephen P, 2003, Perilaku Organisasi, Jakarta; PT. Indeks.
6.    Sutarto, 1998, Dasar-Dasar Kepemimpinan Administrasi, Yogyakarta: Gadjah Mada University Perss.
7.    Thoha, Miftah, 2012, Kepemimpinan dalam manajemen, Jakarta; Rajawali Pers.

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar